发布时间：10:16:43
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和许多房地产开发运营企业不同，安居建业成立之初便是肩负着特殊使命而来。
全文共5280字
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稳定房地产市场对于国家全方位守住安全底线至关重要。面对房企暴雷、债务逾期、项目停工的行业现状，深圳市安居建业投资运营有限公司（以下简称“安居建业”）应运而生。公司立足深圳，以市场化、法治化、保本微利为原则，防范化解房地产领域风险，承接深圳市范围内涉险房地产项目“三保一防”任务，并辐射全国，打造专业的特殊资产投资运营综合服务平台。
自成立以来，已纾困盘活项目超20个，操盘、参与监管及服务项目面积超430万平方米，涉及城市地标项目投资开发、大片区城市更新改造、城市级片区统筹开发等多种项目类型。安居建业创新采用纾困模式，给业界交出了一份不俗的“成绩单”，亮眼成绩背后，是安居建业维护社会稳定、保障国有资产安全的使命支撑，以及自身顺应环境的快速进化。
近日，广联达助理总裁、数字建设方研究院院长徐颖与安居建业副总经理程鹏进行了深度交流，我们通过本文，对精华内容进行梳理和呈现，解码安居建业行稳致远的发展路径和战略前瞻的数字化蓝图。
基于不确定的外部环境，明确自身的战略方向、经营目标
面对风云变幻的国际形势和国内经济格局，保持战略定力尤为重要。安居建业身处特殊的不良纾困行业，对自身战略方向和经营目标的把握有格外深入的体会。
从二十届三中全会透露出的整体信息来看，国家经济社会的基本面仍保持着相对稳定的态势。安居建业作为政府成立的平台，在大方向上的首要坚持，便是落实党中央的相关会议精神，全面准确把握进一步全面深化改革、化解行业重大风险的相关举措，以实际行动躬身入局，盘活出险项目。
与此同时，安居建业也深刻地认识到，化险纾困只是阶段性任务，放眼未来，更多地是需要思考如何通过自身努力，为行业赋能，促进全行业的平稳健康发展。所以安居建业基于市场化和法治化的底层逻辑以及自身经验优势，提炼出了既具备前瞻性又符合发展实际的战略规划。
在战略上，面对不确定的外部环境，安居建业首先坚定自身定位，发扬并积累专业优势，不断总结沉淀先进经验，持续提升反哺能力；其次结合四方股东和政府的要求，将风险控制放在第一位，以保本微利的模式进行化险纾困，稳扎稳打走好每一步。
在经营目标上，“三保一防”（保交楼、保民生、保稳定和防范化解房地产领域风险）无疑是一条目的明确但注定充满波折的道路，置身于新的行业、新的赛道，四方股东对安居建业充分授权，业务上既要保证国资安全，又要完成纾困任务，在沉淀企业文化的同时，更要力争对行业再发力。
有别于传统房开企业，以独特治理架构，支撑公司良性发展
安居建业的业务相对特殊，涉及的利益方诸多，要实现多方的平衡，在组织架构的设计上，必然跟传统的房开企业有所不同。
安居建业在组建之初，便明确了“金融+地产”的总路线。若依照常规的地产开发模式，对资产进行评估、收购，再去介入、继续开发、退出，风险颇大，资产的质量往往也良莠不齐。安居建业认为，只有通过“金融+地产”的手段，才能把市面上以不动产为载体的房地产项目盘活。
在“金融+地产”的路线牵引下，安居建业的组织架构呈现出两大特征：一方面，安居建业是一家国企，运行于党管企业管理的大框架之下，拥有自己的党支部，并积极发挥党组织的战斗堡垒作用，确保组织的先进性和纯洁性。
另一方面，安居建业遵照现代企业治理结构，设立了股东会、董事会、监事会等等，确保各治理主体严格依照章程行权履职。
落到每一个部门或一线平台，组织设置首先满足地产的相应基本功能，诸如开发、工程、成本、采购、风控等。其次，设立负责资产管理部门，由于许多项目需要从产业的维度整体盘活，以深圳湾超级总部基地B塔项目为例，安居建业完成资产方交易后，对项目进行了深度开发，而后再通过商办事业部对项目进行策划、持有、经营，使它更好地吸引产业来服务深圳市的发展，真正实现了项目价值。其三，深圳出险项目多集中在城市更新项目，基于这一背景，在全国多地住房和城乡建设局更名为住房和城市更新局的趋势下，安居建业专设城市更新事业部，围绕深圳市可持续发展的大目标，发挥其独特的作用和价值。最后，安居建业还拥有金融相关板块，鉴于当前公司体量有限，也希望未来可以借助国外先进的私募基金模式，引进更多志同道合的伙伴，并肩为行业输血、造血、换血，建立金融和实体企业良性循环的畅通渠道。
创新组织协作模式，让目标、流程、标准得到充分贯通
不难看出，相较于传统房开企业，安居建业的管理链条功能更全、流程更多、要求更高，项目运作周期较长。面对层层挑战，安居建业不仅打破了外界对国企“管理效能不够”的片面认知，更是通过创新组织协作模式，让目标、流程、标准得到全面贯彻，保障项目乃至企业的行稳致远，而这正是得益于其国企身份加市场化运作的特色。
作为一家国有企业，安居建业无论是项目的投资、采购、成本，还是股权债权的持有、退出，都严格执行国资监管的要求，在顶层的议事规则、运作模式和决策流程上，也拥有完善的文件化规范。内控建设紧跟政府诉求和国资监管要求，确保业务有序合规开展。在监督与风险控制上，安居建业设立了独立的风险部门和纪检审计部门进行督查，确保“干成事，不出事”，严守经营底线。
值得一提的是，安居建业在组织内部建立了从下而上、快捷高效的沟通渠道。从成立伊始的十几名员工到如今一百多名员工，公司始终坚持召开全员周例会，在会上发挥个人专业所长，充分讨论分享，帮助全员同步校准目标、规范项目边界、明确权责划分，并快速传递价值经验，让管理工作事半功倍。
此外，安居建业坚持“专业在前，管理在后”的管理方针，灵活运用矩阵式组织，建立了PMO工作机制，由各专业PM共同参与，形成固化的内部沟通和决策模式，打破部门隔阂，多专业力出一孔，更直接有效作用于盘活项目上。
维护阳光公正的行业环境，实现监管和经营的平衡
安居建业是根据深圳市的战略部署和统筹安排，遵照依法合规、风险可控、商业可持续准则打造专业的特殊资产投资运营综合服务平台，其定位决定了它既要满足上级单位的监管需要，又要能够在市场竞争中赢得一席之地。那么，它是如何实现监管和经营的平衡的呢？
程总表示，作为一家企业，盈利意味着抗风险能力的构建，所以安居建业在严控风险的基础上，按照上级股东下达经营目标的要求开展业务，追求保本微利。
监管和经营，二者也应该是有机统一的——只有监督做到位了，公司整个治理、管控做到位了，企业才能行稳致远。对此，习近平总书记提出的“两个一以贯之” 便可以很好地解答这个问题——坚定站在国企的角度，服从党组织的管理，加强党风廉政的建设，并建立完善现代企业制度。安居建业以廉政建设为根本，率先保证项目本身不出大风险，在公司的架构设计上，设置相互独立又可以相互监督的岗位，例如独立的纪检部门和审计部门，切实防范业务风险。
文化上，安居建业积极倡导清正廉明的干事氛围，强调公平、公正、高效开展业务，在面对每一个客户、每一家困境企业时，始终以公正的态度帮助它们设计纾困方案，如此一来，市场便会更加欢迎这类企业去介入。
当前，困境企业、金融机构等监管也在慢慢发生改变，目标逐渐趋向一致，安居建业清晰地将自身定位为服务平台，它们相信，只要把阳光公正的环境维护好，把专业力量积聚好，坚定护航美好的使命，为困境企业、存量债权机构及每一位购房者创造真实价值，就能在行业里占据一席之地。
不良资产千人千面，依托创新性和开放性创造真实价值
不良资产存在非标性，可谓“千人千面”，这意味着，安居建业每次面对的标的、沟通对象以及项目本身存在的问题都各不相同。为此，安居建业以创新性和开放性思维，重点关注项目的底层逻辑，研判恰当的处置方式，这其中就包括通过收购资产包修复的方式盘活，或者是通过轻资产受托服务的方式盘活，以及通过债务重组进行不良债盘活等多种方式。目前，安居建业已提炼出6种模式，方便公司对症下药、有的放矢。
在具体的纾困过程中，程总认为，一定要学会倾听。一个不良项目往往牵扯购房者、开发商、金融债权方、供应商等多个利益方，安居建业会委派专业的尽调团队，将项目的基本面、历史沿革摸清，再和各利益方进行协商，找到契合点，基于多方诉求和安居建业的力所能及，协调各方价值导向，通过这一系列工作，创造真实的价值，使项目可以快速正常运转起来。
简而言之，安居建业会重点考量其介入和赋能能够为项目带来的亮点和增量，并秉持对合作方公开负责的态度开展各项业务。
然而，开放和创新也意味着难免犯错，如何在这个过程中减少风险，让大家放心干、大胆做呢？
第一，国企的决策是民主集中制，首先要充分实现民主，再通过相关会议做集中性决策。安居建业首先会尽量让每一个员工都发声，集思广益后再进行合理研判，找到问题背后的根本逻辑，再做出广为接纳的决策。有了这一步，就可以有效规避颠覆性、系统性的决策风险，避免决策出现重大失误。
第二，安居建业以“对事不对人”为企业文化，领导干部以身作则，遇到错误，不直接针对个人，首先解除大家的后顾之忧，再积极地发动多专业，集思广益，协同找到问题根源再快速解决。
第三，安居建业始终强调团队精神，如果团队出现失误，团队成员不互相推诿，而是达成共同责任的共识，营造开放共创的环境。在这样的氛围下，员工没有太多心理负担，反而更敢于做创新，敢于基于事实和自身的专业做判断，直言进谏。
第四，正如中央政治局会议中所提，不管是领导还是中层管理者，都要真正做到“为担当者担当，为干事者撑腰”。当每个人都心怀公司、心怀行业，实现“创造真实价值”的使命也更顺理成章。
同时，安居建业也拥有一套“专属”的考核机制——完成考核指标，做完本职工作，并不意味着考核能拿到高分，而是会对员工的产出价值、主观能动性等维度进行综合评估。尽管安居建业对个人的廉政问题“零容忍”，但这并不意味着不允许员工犯错，除原则性问题外，犯错有时候反而意味着员工在工作中敢于尝试。所以，为鼓励员工创新，公司在考核上对员工本职工作只设置80-90%的权重，剩下10%员工可以根据自己有意愿的工作自行填写，再由相关领导针对这些额外工作给出分值。和大多数国企一年一次或者半年一次的考核频率不同，安居建业考核周期为季度，充分激发了员工积极性。
结合独特定位和业务特色，规划落地数字化蓝图
在数字中国的战略背景下，安居建业也将数字化作为重点推进工作，并规划了能够持续落地的数字化建设阶段和蓝图。
第一，基于安居建业独特的业务特点，数字化建设必须从业务出发，并服务于业务。首先要开发专业系统，通过数字化梳理业务流程，提高业务效率，沉淀工作成果，对比目标差异，便于后续进行经营分析和经营决策。除了满足普通房地产开发以外，还要基于不良资产盘活服务的特点，增加资产运营板块，未来还会建立基金公司管理的开放系统，以及一些经营分析的模块，以支撑业务的发展。
第二，数字化供应商的接口和技术存在差异，安居建业要求各系统之间必须实现打通，做到无缝连接，发挥1+1>2的作用，避免到下个业务还要“重复造轮子”。
第三，安居建业旨在服务行业，所以希望能够开放自身数字化系统的端口，将相关业务数据介入之后能够创造新的价值，通过数字化系统向服务方的披露，让股东单位、金融机构、困境企业都能清晰看到项目的良性变化。
第四，安居建业坚持“只有一套数据”，并不会为了汇报等场景去造另一套数据。因此在整个业务的定义、数据采集和管理上，公司会通过严格的制度和全新的管理，保证数据的真实性、准确性和唯一性。
最后，安居建业希望数字化建设不仅仅要赋能业务，更要能形成体系，相互印证，通过数字化的积累，对业务将来的复盘或战略规划提供决策依据，辅助管理者提升决策的科学性和效率。
总结而言，安居建业的数字化蓝图主要围绕三大平台的建设：一是经营管理平台，二是风险控制平台，三是对合作方开放端口的共享平台。公司当下成立时间尚短，数字化建设仍处于第一阶段，即完善经营管理平台。在广联达的助力下，安居建业目前已经搭建起工程管理平台及招采平台，后续会依照各系统的建设情况和数据沉淀情况，进一步实现风险预警，逐步向合作方开放。
在蓝图规划上，安居建业首先会通过数字化巩固强化自身优势，在不良地产项目的盘活上，强化房地产开发的相关系统，通过这些系统持续提炼公司能力，并结合运营性资产、商业办公等不同业态项目需求拓展商业板块数字化建设，例如办公大楼智能化服务与运营等。同时，针对不良资产盘活，逐步拓展资金募集、金融资产管理以及退出等相关领域的信息化，围绕数字化战略目标，最终形成一体化系统，支撑业务及公司的良性发展。
结语
安居建业的成立和发展，离不开安居集团的放权和赋能，也离不开安居集团、特区建工集团、深业集团和万科集团四方股东的协力支持。随着行业调整进入“深水区”，安居建业的发展模式也为地产行业的转型提供了可借鉴的样本。
随着安居建业数字化建设步伐的加快，其行业势能必将持续增强，未来又会有怎样创举和成绩，我们拭目以待。
